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01
部屬是看著主管學做事的
我常講：「小孩是看著父母的背影長大的」，同樣的道理，部屬也是看著主管的背影學做事的。
有一次，我到日本旅遊，預定了星野集團旗下的一間溫泉旅館。當我們把車子開到旅館停車場時，有一位五十多歲的歐吉桑跑了出來，幫我們指揮，並引導停車位置。
我原本以為這位先生只是兼職員工，直到check-in時才發現，他竟然是旅館的館長，因此對他的隨和留下了深刻印象。
在那段住宿期間，我看到旅館內的服務人員幾乎都是年輕人，工作非常繁忙。
用餐時間，他們要負責端菜、整理餐盤，到了晚上，還要上場表演傳統舞蹈、打鼓等節目。等到隔天吃早餐時，又看到他們在那裡忙進忙出了，相當辛苦。
不過，雖然工作辛苦，他們的態度卻都很親切，不但服務細膩，臉上也總是掛著微笑。
整體看下來，我有一個最直接的感受就是，這是個向心力很高，主管跟部屬相處非常融洽的組織，而要塑造這種文化，主管扮演著很重要的角色。
想想看，旅館人員工作那麼辛苦，如果他們面對的是一位只會發號施令的老闆，怎麼可能做得下去？正因為這位館長沒有架子，跟大家站在一起，所以部屬才會挺他。
看到星野的例子讓我想到，無論是自行創業當老闆，或是一般公司里的主管，只要帶領一個團隊，就得讓部屬對你服氣，願意認定你，這樣事情才推得動。
這麼多年來，我自己對帶領團隊有一些經驗跟觀察。我認為，要贏得部屬的信任與支持，有幾個可以著力的方向：
1.打造像家一樣的文化
企業就像一個家一樣，雖然我們是在裡頭工作領薪水，但同仁之間就像兄弟姐妹，彼此要有感情，才能夠互相合作、幫忙。
我過去在集團內部工作，常覺得我就是大哥哥，要帶領其他的小弟弟、小妹妹，做榜樣給他們看。
到了後來，我又覺得我是爸爸，要好好照顧新生的子公司，以身作則，給予他們足夠的支持與養分，讓他們順利成長、茁壯。
一直以來，我都是保持著這種心情對待公司里的夥伴，我認為這樣可以創造出一種緊密的企業文化。
2.恩威並施，公平行事
一個公平的主管，要看部屬的表現來決定升遷與獎勵，而不是看個人的年資或交情。我們不可能為了追求公平，而把每個人都拉到相同等級，那樣反而會讓大家覺得不公平，這是很現實的問題。
我曾講過「球賽理論」，一旦主管看到這場比賽可能要輸了，就要趕快請選手下來，換另一個適合的上去，而不是礙於情面，眼睜睜看著球賽輸掉。
至於被換下來的選手，你可以好好再去引導他，安撫他的情緒，並且讓他知道，只要努力，將來還是有上場的機會。
3.用人，品德比能力重要
一個能力很強品性卻有問題的人，很難在組織里起到正向作用。他可能會自以為是，或者一天到晚和人吵架，反而讓事情變得沒效率。
因為一個人的性格很難改變，因此，最好一開始就找到志同道合的工作夥伴，而不是指望把人招進來後再去改變他。即使不是能力最強、最聰明的人，只要有心，他自然就會去學習，這樣的用人方式才是長遠之計。
當然，主管自己的品德也很重要，一定要表里一致，不能說的和做的不一樣。此外，你要讓部屬感受到真誠，不能夠一邊奉承上面的人，一邊壓榨、欺負底下的人，那樣子沒辦法得到別人的尊重。
我常講：「小孩是看著父母的背影長大的」，同樣道理，部屬也是看著主管的背影學做事。我知道有很多主管在用人問題上很糾結，但是，糾結也沒有人幫得上忙。我們只要放寬心，事情該怎麼樣就怎麼樣，很多問題都可以迎刃而解。
02
帶人做事要有感、看得見
我在參加演講或者聚會場合時，常會聽到一些主管向我抱怨，底下的人都不會做事，或者找不到優秀的人才。但我常覺得奇怪，企業現有的人就很夠用了，怎麼可能沒人才？
其實，部屬做的不好，往往不是只有部屬的問題，主管也有責任。人才是教出來的，身為一個主管，最大的任務之一就是去教導部屬，幫助他們成長。
很多事情並不是部屬不想做好，而是沒有人告訴他們做事的方法。所以，主管要慢慢去引導他，讓他們知道如何把事情做好，同時，你講的東西也要讓他們「有感，看得見」。
我常舉7-ELEVEn開發大型店的例子給大家聽。
現在，超商附設用餐桌椅（eating corner）及停車場（parking store）相當普遍，但在當年，我們一開始要做的時候，大家都很害怕，同仁們想像不到什麼叫做eating corner和parking store，只是認為那樣要加大空間，多付租金，根本是浪費。
我理解大家的疑惑與不安，於是，便帶著負責開發的成員到日本富士山底下，去參觀一家設有一百個停車位的7-ELEVEn。
那是一家位於很多條道路交叉口的7-ELEVEn，從富士山、旅遊區過來的旅客，都會經過這家門市，整個停車場裡停的滿滿的。
實地看到後，同仁們覺得很震驚，但也抓到了我的意思，這就是所謂的「有感」、「看得見」。
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後來，我們回台灣試著開出這種店型，反應很好，來客數明顯增加，同仁因此更有信心，這個也是「有感」、「看得見」。
經營事業與保養身體的道理一樣
我認為，部屬開始做一件事情時，主管有責任引導他們，讓他們建立信心。第一線的人若是對改變沒有感覺，他會開始懷疑：「這樣做真的有用嗎？」但如果你帶著他試做，做出來真的有效果，他就會接受了。
我知道有很多老闆或者主管會為部屬設定嚴苛的目標，卻沒有想過要去幫助他們，或是告訴他們做事的方法，以及這麼做會有什麼成果。
當然，主管如果以強壓的方式去要求，也許大家害怕之下還是會接受，但那是不高興的接受，他們沒有辦法發自內心的認同你，久而久之，企業文化會變得疏離，沒有向心力。
反之，主管若能慢慢引導部屬，讓他覺得，這麼做績效真的比較好，而績效會好，來自於顧客的支持與回饋，這樣他們就會有感，整間公司也會呈現正向循環。
其實，我們可以想像一下，經營事業跟保養身體的道理一樣。
我們做體檢的時候，可以從數據看到自己的問題出在哪裡，也許是脂肪比較高，或是血糖、血壓偏高。如果知道問題卻放任不管，身體肯定會日趨惡化。但如果開始調整飲食，勤做運動，健康就會逐漸好轉。
企業也是一樣，把不好的因子拿掉，注入良性因子，他就會健康強壯起來。但如果放任不管，隨便怎麼樣都可以，文化走偏了也沒關係，到最後就會嘗到苦果。
公司是由人組成的，人只要好好帶，用有效的方法引導他，用良好的文化影響他，讓大家有感、看得見，最後就可以走向良性循環，人才也就培養起來了。
03
用最簡單的方法去學習
經常有人問我經營事業的方法，這些事真要講起來可以講很多，但我認為，所有方法回到原點，都要從「學習」開始。
我講一個自己的小故事。
我曾經有過一段時間，對於看場合穿衣服這件事感到有點苦惱。有些正式場合，穿錯衣服會很失禮；沒那么正式的場合，胡亂搭配又看起來怪怪的，因此，我決定開始學習「穿搭」。
我想，既然我不會，就用最簡單的方法試試看：向最會穿衣服的人學習。於是我買了幾本服裝的雜誌，把裡面適合我的模特兒穿搭照片剪下來，貼在剪貼薄上作參考，等到有場合的時候就學著穿穿看，結果效果還不錯。
後來，只要看到合適的服裝照片，我都會把它放進剪貼薄。慢慢的，我有了一本屬於自己的服裝型錄，我也變得會會穿衣服，不管什麼場合都不會出錯。
這就是我的學習方法，即使在複雜的商場上，這麼簡單的方法還是很管用。
我常告訴年輕人，經營事業最簡單的方式就是：「去看別人怎麼做」。特別是日本、歐美等國家，商業進化的比較早，也比我們成熟，我們就能從中找到值得學習、改造的地方。
基本上，學習可以分為三個階段，如果能夠按部就班地做，通常出錯的幾率很低。
第一階段：模仿、複製
模仿是學習的第一步，只要看到別人做的比我們好，我們就可以照著做做看，事實上，許多成功企業最早上都是從模仿開始。
舉例來說，日本人最早經常到美國觀察沃爾瑪（walmart）這類型的超市，基本還去量他們的賣場尺寸，然後回來畫出原圖，有樣學樣的跟著做。等到熟悉之後，他們再作調整，加進自己的東西，創造獨有的風格。
第二階段：小規模試做
學習不能只停留在概念階段，一定要實做，但實做也不用一下子就做很大，最好是先小規模試做。
舉個簡單的例子。我們現在很習慣看到超商賣一顆蘋果、一根香蕉，但在早期，根本沒有人這樣在賣水果，那是我從美國速食店裡學來的。我覺得他們這種方式很好，才想到讓7-ELEVEn也實驗看看。
一開始，我們先挑幾家店試賣，賣了之後會發現一些問題，像是如何保持新鮮度，如何配送等等，我們就想辦法克服。等到這些問題都解決，顧客也能接受後，再延伸到各店，就這樣子把生意做起來。
第三階段：持續推進，進而創新
小規模試做和全面普及中間會有一段路要走，難免會遇上困難，這個時候不能退縮，還是要持續向前推進。
我再舉7-ELEVEn的i-bon為例。當年，我看到日本每家便利商店裡頭都有一台好像ATM的東西，非常好奇，後來才知道那是賣旅行套票、電影票的機器。我覺得這個東西很不錯，心想台灣也許可以試試看，於是找了日本的系統公司一起合作，開發i-bon。
因為從來沒做過，所以只能挑幾家店試做，但仍然遇到很多困難。光是代收這件事，我們就要去跟公家機關、電力公司、水利公司等一家家地談，不斷地講，講到他們可以接受為止。
這個過程很辛苦，也沒什麼機關想跟我們合作。然而，一旦跨過這些門檻，顧客習慣這項服務，i-bon的想像空間愈來愈大，可以做的事也就愈來愈多了。
現在，i-bon經過不斷開發並配合顧客需求，除了有多項功能外，還可以透過它購買高鐵交通車票，這甚至是其他國家都還沒有的服務。
很多人都喜歡講求創意，然而，創意並非天馬行空，就如蘋果公司（Apple）聯合創始人賈伯斯（Steve Jobs）所言，創意是透過不斷學習改進而來的。
其實，這些道理跟方法講起來都很簡單，但重點是一定要養成習慣。
如果沒有養成學習、實做的習慣，很多東西我們聽一聽就過去了，到最後它就只會是一個觀念，創造不了具體成果。
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