摘要：《Scrum精髓》一書中將Scrum Master的職責總結為六類：敏捷教練，服務型領導，“保護傘”，“清道夫”，過程權威，“變革代言人”。作為“保護傘“，Scrum Master應該保護團隊免受任何干擾，當然也包括團隊內衝突，成員關係等。
背景
拜訪企業的過程中，不少企業領導提到過一個相似的問題：“我們團隊有個人平時總是和我（或者其他成員）對着干，把團隊氛圍搞得很差，Scrum Master應該怎麼引導他們，讓他們好好工作？”
本文就針對這樣的問題來聊聊，團隊中遇到“刺頭”應該怎麼辦？
問題分析
學生時代班級里總有幾個刺頭，他們惹是生非，擾亂課堂紀律——課堂上講話，接老師話茬，讓老師很是頭疼。企業中，很多團隊也有一兩個成員，他們難以合作，常常捅婁子，給團隊交付帶來不良影響，令管理層也很頭疼。
在交流過程中，筆者從不同人口中了解到不同類型的刺頭，分別有：
- 技術骨幹
技術骨幹通常掌握着項目的核心技術，是開發交付不可或缺的關鍵角色，項目少了他很可能會產生較大的影響。有的技術骨幹對其他人，甚至是領導都愛答不理，和團隊很難溝通協作。
- 原地踏步的“老人”
同一時期入職的員工，有的人做上了項目經理，有的人還在原地踏步寫一些基礎代碼
做同一個項目的團隊成員，有的人績效一直是A，獎金豐厚，有的人一直作為“吊車尾”混跡於團隊尾端
兩種情況的後者會存在一部分人表現出對工作消極懈怠，在團隊內傳播負面能量。比如經常抱怨、不滿、碎碎念，對其他團隊成員尤其是新人加以冷嘲熱諷。
- 有離職打算的員工
大多數人做事講究善始善終，離職時都會做好交接工作。但有小部分人在離職時喜歡破罐子破摔——反正都要走了，還遵守什麼規矩，於是不認真交接，消極怠工，就等着離職辦手續。
- 工作經驗少的“新人”
正所謂”初生牛犢不怕虎“，有些應屆畢業生在學校做過幾個項目，便感覺自己懂得很多，比其他同學高一等，步入職場后，對其他同事不尊重；還有一些工作經驗少的年輕員工做過幾個技術框架簡單的項目，便感覺自己的技術能力很強，心裏有了“開發就那麼點東西”的錯誤想法，進而輕視日常工作，不服從領導安排。
除個別極端情況比如天生性格不好，大多數刺頭不配合都是有原因的。
以上幾種情況總結起來有如下幾點原因：
- 性格外冷內熱
筆者接觸過的技術骨幹性格很多都是外冷內熱——他們本身是樂於助人的，但由於他們日常工作很忙或者工作太投入，沒有太多精力去顧及自己對別人的態度，所以給人造成愛答不理的錯覺。
- 自負
有少數技術牛人因為自己能力突出而變得自負，看不起公司其他人。在這部分人看來團隊成員都應該很輕鬆的完成任務，團隊成員問的問題都沒有技術含量，懶得回答；而且這部分人技術至上，很多公司管理層因為不會開發技術而被他們輕視。
和他們類似，有些年輕員工因為閱歷有限，沒有接觸過複雜的場景，做兩個項目就以為自己能力很突出，表現同上。
- 對工作存在怨念
做同樣工作，評價有的高有的低，如果不懂得正視自己的缺點，那獲得低評價的人難免心中不服。經常如此，就會感覺自己懷才不遇，對周遭事物存在怨念。
如果員工在一家公司工作的很開心，通常離職時也會站好最後一班崗；離職前搗蛋的員工則多數是因為工作憋了一肚子氣或者和團隊鬧不愉快，離職前這幾天正好把憋得氣全撒出去。
常見的怨念來源還有工作中與其他成員的衝突未得到解決，個人未被團隊關注等。
針對這些問題，Scrum Master應該如何引導呢？
解決措施
很多人對於Scrum Master的理解是Scrum Master的工作就是幫助團隊召開各種會議，其實這是對Scrum Master工作的一種誤解。Scrum Master除了組織團隊召開會議，還有幫助團隊掃除障礙，促進團隊溝通等工作要做。《Scrum精髓》一書中將Scrum Master的職責總結為六類：敏捷教練，服務型領導，“保護傘”，“清道夫”，過程權威，“變革代言人”。作為“保護傘“，Scrum Master應該保護團隊免受任何干擾，當然也包括團隊內衝突，成員關係等。
敏捷開發中，Scrum Master應該幫助團隊成員建立共同的願景與集體價值觀，幫助每個成員成長並實現其自身價值，同時鼓勵成員們相互尊重、信賴。當遇到上文的問題時，Scrum Master可通過引導的方式加強團隊協作改變團隊現狀。
對於之前提到的問題，Scrum Master可以參考如下措施。
組織團建，拉近團隊成員之間的距離
外冷內熱型的團隊成員通常沒有機會與其他成員交流，定期抽出時間比如每次完成發布計劃或者兩個月為間隔，搞一次團隊建設（以下簡稱團建），團建可以讓整個團隊放鬆身心，團建本身也是一個很好的拉近團隊成員之間距離的方法。
團建通常會策劃一系列團隊運動：參与團建的成員以組為單位進行PK，每組成員在團建中為了團隊榮譽，盡情的釋放自己的能量。
團建考驗團隊協作，工作中看起來很難合作的人，可能在遊戲中就很容易合作。如果遊戲中合作愉快，這次合作的經歷很容易就會被帶到工作中，從而推動團隊向一個更积極的方向發展，讓團隊更有凝聚力。
讓刺頭知道人外有人
自信的人通常對自己的能力有一個正確的判斷，清楚自己的能力範圍；而自負的人則會高估自己的能力，輕視他人。自負常常源於自己認知有限，自負的刺頭通常認為自己技術能力已經處於行業巔峰，如果讓刺頭意識到自己並沒有比他人強太多，就可以讓其認清事實，調整心態，具體有如下幾種做法：
讓刺頭與能力更強的人一起共事，一方面可以認識到自己的不足，另一方面可以提高自己的境界。
如果刺頭是一個剛工作的年輕人，與老員工一起工作通常會發現老員工思考問題方式，代碼編寫習慣等都和自己不同，Bug也更少。兩人對比如同《賣油翁》里的陳康肅和賣油翁，“無他，唯手熟爾”，習慣源自多年工作經驗的積累——走過的坑多了就知道如何避開了。差距會讓刺頭認識到自己能力不足，還有很多方面需要提升，同時也是年輕人學習的一個好機會。
技術骨幹和能力相當的人共事，可以了解到自身並沒有比其他人強太多，在團隊內也並非無可替代，進而消除其自負心理。
如果公司內沒有比刺頭更強的人，可以讓其處理更難的工作
更強的人應該接受更強的挑戰。Scrum Master可以建議刺頭認領更難的工作，而非其擅長的工作，比如讓其使用行業新技術優化現有產品或者開發一系列工具提高團隊工作效率，建議的同時可以說“你覺得這工作有困難么，大概多久能完成”，或者“我聽說XXX用了一周就作完了，你技術這麼強應該也沒問題吧” 之類能夠刺激到他的話。
如果刺頭能夠按時完成工作，項目一定程度上會從中獲益；如果不能，刺頭自身也會有一種挫敗感——原來自己並非無所不能，自己和別人比還是有差距的，自負的情況也會有所改善。
傾聽刺頭心聲，耐心疏導
對工作存有怨念的刺頭，我們應該找到怨念的根因，想辦法疏導。
面對既將離職的刺頭，Scrum Master可以通過稱讚其以往對團隊做出的貢獻，緩和其不滿情緒。雖然雙方合作關係即將結束，但刺頭多少對團隊有些感情，Scrum Master動之以情，曉之以理，在維持其情緒穩定的同時，鼓勵其做到善始善終，站好最後一班崗。
刺頭沒有離職打算：
- 如果Scrum Master清楚其怨念的根因
Scrum Master可以通話一對一談話的形式，為其打開心結。比如可以從最近狀態切入，引出根因（比如績效不如別人好，晉陞沒有別人快），然後解析其他人狀態，將刺頭與其他人形成對比，並列舉差異；Scrum Master可以在最後進行鼓勵比如“如果你能完成XX目標，我覺得你就可以獲得更好的績效，而且你絕對有這個能力完成”，讓刺頭了解與別人差距的同時也得到認可，並且獲得前進的動力。
講一個親身經歷的故事，故事發生在筆者步入職場后的第一個團隊。團隊的項目經理A和技術人員B同年入職，兩人對項目貢獻都很多。論技術A不如B，但是A的職級比B高一級（職級直接影響待遇），B大為不滿，工作中處處與A對着干，消極怠工，嚴重影響項目交付。公司總部領導了解情況后，給B制定了目標，只要B完成目標就提升其職級，最後B努力完成了目標，領導兌現諾言，給B提升了職級。對於B來說，職級上調，其目的已經達到，工作狀態也慢慢變得积極。
- 如果Scrum Master不清楚其怨念根因
Scrum Master也可以找刺頭單獨談話。如果感覺直奔主題不好的話，可以在閑暇之餘對其進行重點關注，比如午休一起打打遊戲等，建立一定社交基礎后再嘗試詢問，然後逐步引導。
如果刺頭負面情緒來源於衝突沒有得到很好解決，Scrum Master可以擔任衝突調解員。Scrum Master站在客觀角度，和衝突雙方一起重新審視衝突，並客觀的給出建議，解決衝突。
在日常工作中，Scrum Master應該多認可，多鼓勵團隊成員，多與成員溝通，營造出輕鬆，融洽的工作氛圍，避免團隊成員因工作產生負面情緒。
崗位調整
如果刺頭始終無法改變，雙方互相耗着必將是一個雙輸的局面。
調整其崗位，讓其在能力範圍內選擇自己想做的工作也是企業中常見的做法。
參考附錄
Kenneth S.Rubin:Scrum精髓. 北京：清華大學出版社
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